equilibrio piedrasEl Problem Solving representa la “tecnología para encontrar soluciones” es decir, los métodos que permiten alcanzar los objetivos específicos de un proyecto.( Problem Solving estratégico. G.Nardone. Ed. Herder)

Es un modelo metodológico en la búsqueda de soluciones funcionales que sustituyan a las disfuncionales, mediante la aplicación de  técnicas estratégicas que representan un enfoque eficiente, reproducible, transmisible y de efectos predecibles.

Como en otros artículos de este blog, ya hemos comentado algunos aspectos teóricos del problem Solving, hoy comentamos uno de los casos prácticos expuestos en el libro “Problem Solving Estratégico” G.Nardone. ed. Herder

“El manager incapaz de relacionarse”

Un problema frecuente dentro de muchas empresas es que a una formación empresarial cualificada, no le acompaña una formación paralela en la gestión comunicativa y relacional, probablemente porque en los estudios para la formación de directivos, se da menos importancia e estos aspectos.

El ejemplo elegido es el de un manager cualificado, contratado por una importante empresa de moda, en crisis  por problemas en la organización interna de la producción y distribución de la misma.

Esta importante empresa, muy reconocida dentro del sector, decide contratar al manager, con muy buenas condiciones económicas, por su competencia y experiencia en la reorganización de grandes empresas.

Cuando la empresa acude a consultarnos, lo hace porque de manera inexplicable, se ha roto el “idilio” entre la empresa y el directivo, tras dos años de duro trabajo por parte del directivo y unos resultados claramente positivos y demostrables.

Se había alcanzado una perfecta sincronía entre producción, distribución y venta y sin embargo, la propiedad de la fabrica, representada por la familia del fundador, había ido desarrollando progresivamente una especie de distancia y rechazo que habían culminado en un “boicot” hacia el manager.

Ahora, el consejo fundador, desacreditaba al manager en su relación con el consejo de administración y los directivos, sin reconocerle en el presente todo el merito avalado por su trabajo en estos dos años.

Acude a nosotros, solicitando nuestra intervención el director de RRHH de la empresa.

Investigando con él y aplicando las fases del Problem Solving, vimos que el problema no se localizaba en el plano de la competencia profesional del directivo, sino en el de las relaciones personales.

El directivo, centrado por completo en su actuación, no había tenido en cuenta la necesidad de hacerse sentirse importantes a los dueños de la marca y no había calibrado el riesgo de que su éxito pudiera transformarse en la demostración publica del fracaso de quien le había contratado.

Desde un punto de vista objetivo y racional, los resultados avalaban su gestión, pero en el plano emotivo y relacional, esta realidad, si no se suaviza implicando a la propiedad en los éxitos laborales, suele resultar difícil de digerir.

De ello, resulta la paradoja, de cuanto mayor es el éxito del directivo en la resolución de los problemas de la empresa, mayor es el rechazo y boicot suscitados.

Al llegar a esta conclusión con el director de RRHH, construimos la secuencia a aplicar para obtener los cambios necesarios, utilizando la “Tecnica del escalador” y decidir cual iba a ser el primer paso.

Al responsable de RRHH, se le encargo hablar con el directivo, con el que mantenían una estima reciproca, para informarle de lo que habíamos hablado en la entrevista e invitarle a activar junto con él, el camino hacia el cambio estratégico que pudiera modificar esta difícil situación actual.

El directivo, aceptó poner en marcha esta primera maniobra, aparentemente mínima, que consistía en presentarse cada día ante el representante de la propiedad, el primogénito del fundador, y comentarle la situación actual, proyectos, consideraciones, no solo para obtener su aprobación sino una cierta supervisión de su trabajo, que le justificaría como una necesidad en su trabajo a raíz de los últimos cambios.

Dicho de otro modo, tendría que reconocer su incapacidad para gestionar el futuro de la empresa y hacerlo evolucionar, pues si bien se había sentido capaz para gestionar los cambios internos en una primera fase, ahora precisaba la ayuda de quien había creado la empresa y podía , por tanto, aconsejarle mejor.

Mediante esta estratagema, se transformó la anterior relación mantenida entre ellos y marcada por un fuerte “one-up” directivo/”one-down” presidente por otra, dándole la vuelta, en la que el propietario no solo se sintiera importante sino incluso superior a quien en realidad había resuelto los problemas que él no había sido capaz de gestionar.

Gracias a esta ambivalencia relacional se logro convertir en una persona colaborativa a quien antes mantenía una postura defensiva, porque , paradójicamente, se sentía descalificado por el éxito de la persona cuya ayuda el mismo había solicitado.

En este, como en otros muchos casos, bastó iniciar un pequeño paso hacia el cambio relacional, para que esta modalidad nueva de relación continuará  y los siguientes pasos necesarios hacia el cambio planificado se realizaran sin necesidad de forzarlos.

Aprovecho para recordarte que el 15 y 16 de junio en Ibiza tendremos a al Profesor Giorgio Nardone con nosotros en un “Workshop de Problem Solving y Dialogo Estratégico”  ¡No puedes perdertelo! Mira más información y reserva tu plaza aquí

http://cirugiaemocional.com/blog/workshop-en-ibiza-sobre-problem-solving-y-dialogo-estrategico/

 

 

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